Organizacioni sistemi su po svojoj prirodi otvorenog karaktera. Delegiranje u organizaciji se odvija po ideji da je svaka organizacija po svojoj strukturi i dinamici jedinstvena, pa da prema tome organizaciono rešenje ne može biti jedinstveno i univerzalno za sve organizacije, vec se u zavisnosti od situacije u kojoj se nalazi data organizacija, ono formira po potrebi. Faktori koji utiču na delegiranje poslova i zadataka spadaju u šire okruženje u šta ukljucujemo kulturu, tradiciju, finansijsko tržište, tehnološki razvoj.
Interni faktori koji uticu na sistem delegiranja poslova su:

1. velicina preduzeca (broj zaposlenih)
2. stanje tehnologije
3. starost organizacije
4. uticaj postojece na novu organizacionu strukturu

Preduzeća se na osnovu ovih faktora dele u sledeće grupe:

1. Preduzeca branioce - stabilnost odnosa i minimalizacija delegiranja poslova i visoko formalizovana komunikacija sve do stepena birokratske organizacije
2. Istraživace- aktivni u delegiranju
3. Analizatore- razvijaju i delegiraju samo proverene ideje
4. Reaktore – opažaju promene u okolini, ali ništa ne preduzimaju da uvedu inovacije u delegiranju.

1 Organizovanje poslova i zadataka

Poslovi i zadaci su odredjeni po hijerarhijskim nivoima upravljanja. Sva prava upravljanja imaju vlasnici kapitala, ali racionalnijeg funkcionisanja, oni deo svog autoriteta prenose na predsednike, direktore i menadžere, i retko kad na radnike i to radnickom participacijom.
Tipovi hijerarhijske organizacije razlikuju se po strukturi i odnosima medju tim organima. To su:

 

1) linijski model
2) linijsko štabni
3) linijsko funkcionalni
4) projektni
5) projektno matricni
6) divizioni
7) strategijske poslovne jedinice
8) inovativni model

Osnovne karakteristike svih modela su hijerarhija autoriteta i linijski karakter naredjivanja i kontrole.

Linijski model je prenet iz vojne organizacije i komunikacija u prenošenju naredbi se vrši direktno izmedju nadredjenih i podredjeniih po liniji hijerarhije. Prednost linijske organizacije je što su striktno podeljene nadležnosti i dužnosti, a nedostaci su u tome što se od nadredjenih traži prevelika širina znanja, jer je specijalizacije slabo ili nikako razvijena, pa se svi podredjeni obracaju svom predpostavljenom za sva pitanja. Ona se retko koristi i to u malim preduzecima.
Linijsko štabni model se razlikuje od linijskog u tome što se za pojedina pitanja uvode štabni organi. Ovi organi su specijalizovani za odredjene vrste poslova i služe rukovodeocima kao savetnici. Oni su podredjeni rukovodeocima i nikome ne mogu naredjivati, vec im je uloga iskljucivo savetodavna.
Mešoviti model podrazumeva da najviši rukovodilac prenosi svoj autoritet na niže rukovodeoce koji su usko specijalizovani za pojedine oblasti (finansije, marketing, kadrove...) i oni postaju merodavni u toj funkciji za celo preduzece. Na taj nacin se radnici više ne obracaju jednom šefu za sva pitanja, vec u zavisnosti od pitanja, odlaze kod direktora te službe. Ovako organizovana preduzeca imaju visok stepen specijalizacije i bolju podelu radnih mesta, a samim tim i viši nivo kvaliteta rada preduzeca.
Projektni model podrazumeva pored postojanja glavnog direktora, postojanje direktora projekata koji se delegiraju po potrebi, tojest po formiranju projekata. Ovi direktori odgovaraju glavnom direktoru, a ispod sebe imaju tim koji radi za njih. Ovakav model se koristi u inovativnim preduzecima koja funkcionišu po principu projekata. Postoje dva tipa ovakvih organizacija:

a) projektni tip u kome su direktori projekta dosta samostalni, a na raspolaganju imaju službe koje su ukljucene u projekte, a takodje i službe koje su univerzalne, tojest koje rade na svim projektima.
b) matricni tip je visoko funkcionalan, jer su sve funkcije u organizaciji podeljene na specijalizovane službe za odredjene posleove. Integralno vršenje projekta vode glavni projektanti. Ovakav vid organizacije je visoko funkcionalan u praksi.

Divizioni model je organizovan slicno funkcionalnom, jer ga karakterišu specijalizovane jedinice koje su ovde striktno podeljene, tako da funkcionišu sa velikom odgovornošcu i veoma su samostalne. Ove jedinice se mogu formirati po proizvodu, tržištu ili kombinovano. I pored postojanja ovih divizija, samo preduzece zadržava funkciju kadrova, istraživanja, razvoja i finansija. Ovakvo organizovanje je povoljno za manja preduzeca koja se mogu brzo prilagodjavati tržištu, a i mogucnost kontrole na niskim nivoima hijerarhije je velika. Medjutim, povecan broj menadžera, svaki na celu jedne jedinice, sa vecim stepenom autonome cesto zamagljuje sliku o ciljevima samog preduzeca. Pored ovoga, zamerka ovom modelu je da ukoliko su jedinice formirane po proizvodima, one mogu biti jedna drugoj konkurencija, a rade za istu firmu.

SPJ je najmanja organizaciona celina za koju je moguce napraviti poslovnu strtegiju. Ovaj model se ne razlikuje od divizionog, osim kada se u obzir uzmu decentralizacija upravljanja i stepen autonome divizionih menadžera. Najbitnija razlika, a po cemu je ovaj model dobio i ime, je mogucnost jedinica da u ovom modelu same formiraju svoje strategije. Dok se u divizionom modelu, strategije donose centralizovani, ovde se one donose autonomno, ali u skladu sa strategijskim poslovnim podrucjima (Strategic Business area).

 

(.....)

 

Kompletan rad zatrazite na seminarskiradovi@ymail.com